COVID-pandeemia muutis kiirelt töötamise viisi, seades ettevõtted inimressursi haldamisel ja värbamisel täiesti uute proovikivide ette. Värbamisrakendus MeetFrank on Eesti idumaastiku üks tähti. Kõigest nelja tegutsemisaastaga on ta jõudnud Euroopas 450 000 talendi ja 3000 ettevõtteni. Eesmärk on omavahel kokku viia säravad talendid ning kiiresti kasvavad ambitsioonikad ettevõtted.
MeetFranki kaasasutaja Kaarel Holm ja KPMG Balticsi personalijuht Epp Sillaste räägivad lähemalt, milline uus tööjõuturg välja näeb.
Kuidas pandeemia meie tööjõuturgu mõjutas?
Kaarel: Esimene laine oli suur šokk – loetud päevadega kadusid nii tööpakkumised kui ka -otsijad. Teise lainega kadusid aga ära ainult tööotsijad. Paljud inimesed ootavad praegu olukorra stabiliseerumist. Inimeste huvi töökuulutuste vastu küll kasvab, kuid kandideeritakse varasemaga võrreldes umbes neli korda vähem. Pakkumisi on uskumatult palju – ettevõtted elavad juba tulevikus ja nõudlust on. Kui keegi tahaks praegu töökohta vahetada, siis tegelikult paremat aega annab otsida.
Epp: Ma liitusin KPMG umbes aasta tagasi, esimese pandeemialaine haripunktis. Märkasin meie esimeste konkurssidega, et huvi lihtsama väljaõppega ametikohtade vastu, nagu assistendi- või sekretäriamet, suurenes märgatavalt, isegi lausa kolm korda. Samal ajal tajusime, et spetsialistid polnud tol hetkel altid töökohta vahetama, sest teadmatus oli veel üpriski suur. Ma ei ütleks, et värbamine oli võimatu, kuid inimesed olid ettevaatlikumad ja kaalusid oma otsust pikemalt. Praegu liigutakse taas julgemalt hea pakkumise peale.
Kaarel: Hirm või teadmatus hoiab inimesi sageli tagasi. Mõnel on kinnistunud mõttemall, et viimane meeskonnaga liituja on olukorra halvenedes tõenäoliselt esimene lahkuja. Kandideerides on väga raske näha, kuidas ettevõttes asjad tegelikult on. Just praegu on see info aga oluline, sest mõnigi ettevõte on ju pandeemias ikkagi tõsiselt kannatada saanud, samas kui teine on koguni kasvanud. Seetõttu paljud vaatavadki, et neil on hetkel 100 pakkumist, ja otsustavad veel oodata. Iseasi, kas kolme kuu pärast on need pakkumised kõik alles.
Epp: Häid spetsialiste on endiselt keeruline leida ja võib ka öelda, et inimesed on veelgi valivamad ja ettevaatlikumad kui varem. Vaadatakse ja oodatakse n-ö parimat pakkumist. KPMG on küll tugev ja edukas ettevõte, kuid ainult avalike konkursside peale me kindlasti lootma jääda ei saa. Tegeleme tõhusalt ka sihtotsinguga ja parandame värbamissuutlikkust nii tehnoloogilisest kui ka kompetentsuse aspektist.
Paarkümmend aastat tagasi oli üsna tavaline, et inimene töötas samas ettevõttes aastaid või koguni terve tööelu. Millist rolli mängib lojaalsus täna?
Kaarel: Me prognoosime, et kui pandeemia ühel hetkel taandub, siis algab väga suur inimeste liikumine. Näiteks USAs ennustatakse, et kuni veerand tööjõust vahetab pandeemia lõppedes töökohta. Meie regioonis on ilmselt samamoodi. Põhjused on erinevad: inimesed tunnevad ennast ehk vähe väärtustatuna senises töökohas või on tööandja lihtsalt raskustesse sattunud. Teine aspekt on see, et paljud ettevõtted, kes on kohelnud oma inimesi väga hästi, pole viimase aasta või pooleteise jooksul suutnud neile tagada arenguvõimalusi. Palk ei ole kasvanud, boonuseid pole makstud või on töötingimused halvenenud. Nii tekib tasapisi pinge… Inimesed on lojaalsed, kui nad tunnevad, et neid hoitakse ja nad saavad elus edasi liikuda.
Epp: KPMG kindlasti tähtsustab ja hindab oma kogenud töötajaid, aga me teame ja arvestame, et noored pigem soovivadki iga 2–5 aasta tagant edasi liikuda, uusi kogemusi ammutada. Me ei eelda, et inimesed tulevad ja jäävadki meiega. Üks meie värbamisargumentidest on see, et noore spetsialistina meiega liitudes kasvatad oma turuväärtust vaid mõne aastaga mitu korda. Kui arvestada meie panust inimeste koolitamisse, võid pärast kolme audiitorina töötatud aastat olla mõne väiksema ettevõtte finantsjuht. Aga kui jääd meile, võid teha suurpärast karjääri siin, ka rahvusvaheliselt.
Hoiame oma varasemate töötajatega ikka kontakti ja mõnigi on meile tagasi tulnud. Ja meil on oma n-ö vilistlaskond, keda oma üritustele kutsume.
Kas tööotsija võiks ise rohkem enesetäiendamise peale mõelda tänapäeval?
Kaarel: Jah, konkurents tööturul on nii tihe, et pole mõistlik ainult ettevõtte peale lootma jääda. Inimesel endal peab olema motivatsioon ja visioon, sest ettevõtted paratamatult koolitavad ikkagi enda huve silmas pidades. Näiteks tehnilised koolitused on väga tugevalt seotud sellega, mida ettevõtte teeb. Samas MeetFrankis üritame kord kuus või iga kahe kuu tagant teha selliseid info või teadmiste jagamise koosolekuid, kus tiimiliikmed räägivad, mida nad on viimati õppinud, andes nii teistelegi ideid. Paratamatult on personaalne areng ikkagi inimese enda teha.
Epp: Just, kindlasti. Meie ettevõttes on kasutusel tulemusjuhtimise protsess. See tähendab, et igal töötajal on isiklik tulemusjuht, pehmemalt öeldes mentor. Töötaja kaardistab oma tööeesmärke ja isiklikku arengut, et hinnata hetkeolukorda ja vaadata, mida oleks vaja juurde õppida. Ta vastutab ise oma arengu eest ning tulemusjuht toetab ja julgustab teda seejuures – oskab suunata ja ehk märgata võimalusi, mis muidu jääks märkamata.
Mis rolli mängib missioonitunne? Ja kas noortele on tähtis, et ettevõtte väärtused ühtiksid nende omadega?
Kaarel: Kõik tahavad teha koostööd inimestega, kellel on missioonitunnetus. Äri olemusest sõltuvalt ei pruugi see küll alati võimalik olla, aga eesmärk on ikkagi leida võimalikult palju inimesi, kellel on ühine missioon. Viimased poolteist aastat on olnud töötajate ootustes rõhk rohkem usaldusväärsusel. Oodatakse, et ettevõtte oleks kommunikatsioonis aus ja pakuks stabiilsust. Mõne aja pärast hakatakse ilmselt jälle vaatama selle pilguga, kuidas osaleda mingisuguse südamelähedasema probleemi lahendamises.
Epp: See on aktuaalne teema. Nii KPMGs kui ka ettevõtetes, kus ma varem töötasin, on kandidaadid ikka küsinud töövestluse käigus, kuidas ettevõte panustab ühiskonda. Meil on näiteks sisse seatud tasustatud vabad päevad heategevuseks, mil töötaja saab ise valida, kuhu panustada. Lisaks korraldame kollektiiviga talguid ja muud ettevõtmisi, sel aastal käisime näiteks toidupangal abiks ja liitusime Rohetiigriga. Ühiskonda panustamine on oluline teema laiemalt, üle kogu maailma.
Pandeemia alguses lükkasime käima igakuised infotunnid, et töötajad teaksid, mis ettevõttes toimub ja mil määral pandeemia meid mõjutab. Nii on töötajad kaasatud ja saavad arvamust avaldada. Oleme seda traditsiooni siiani elus hoidnud, sest inimestele see meeldib. Ma arvan, et vastastikune usaldus, avatus ja ausus on kõige alus, mille peale saab üles ehitada kena ja väärtust loova töösuhte.
Kas startup’i kultuur on mõjutanud tööotsija suhtumist traditsioonilisse töökorraldusse?
Kaarel: Inimesi on seinast seina. Sageli mõtlevad startup’i töötajad, et küll oleks tore tegutseda suuremas organisatsioonis, kus sa tead iga päev, mida pead konkreetselt tegema. Samas soovib mõnigi suure organisatsiooni töötaja just rohkem vabadust või kiiremat otsustusprotsessi käsikäes enesearenguga. Muidugi pole keskmine startup lasteaed. See on ju päris ettevõte, kes toodab päris raha päris inimestega ja pakub päris väärtust. Ka idufirmades on oma protsessid, aruandlus jne, lihtsalt õhkkond pole nii ametlik. Kui tegu on näiteks klientidega otse suhtleva ettevõttega nagu KPMG, siis võivad neil olla oma ootused, millega töökorraldus peab arvestama.
Epp: Kui ma olen küsinud kandideerijatelt, miks nad huvitatud suures korporatsioonis töötamisest, siis sageli vastatakse, et see on stabiilne ja selle jätkuv edu pole kahtluse all. Rahvusvaheline korporatsioon suudab tagada piiriüleseid arenguvõimalusi. Ühtlasi on KPMGs ka meeletu majasisene know-how, sest meil töötab umbes 200 inimest, kes kõik on oma ala eksperdid ja spetsialistid, ning sul on kogu sellele teadmiste pagasile hea ligipääs. Sa saad iga päeva vahetult suhelda väga tarkade kolleegidega, küsida nõu, pidada arendavaid vestlusi, leida kliendi jaoks parimaid lahendusi.
Me püüame ka oludega kohaneda ja vaadata üle oma tööprotsessid ja karjäärisüsteemid, kas need toimivad või on vaja neid täiendada-parandada-muuta.
Mis te arvate, kas tööränne elavneb? Kas Eestisse liigub rohkem oskustööjõudu, näiteks tarkvaraarendajaid?
Kaarel: Pool MeetFranki töötajaskonnast on pärit Saksamaalt, Prantsusmaalt, Gruusiast, Ukrainast. Kui vaadata 10–15 aasta perspektiivis, siis liigume ühiskonnana aina rohkem kaugtöö suunas ning sel juhul polegi tegelikult vahet, kus inimene elab või kust ta pärit on. Ettevõtte seisukohast on lihtne: töö vajab tegemist. Kui nähakse, et meil on rohkem töökohti ja tugevamad ettevõtted, on see kõigile kasulik. See trend kindlasti jätkub, aga mõne aja pärast jõuame pigem tehnoloogia arenguga ikkagi sinna, et enamik tiime on kaugtööl.
Epp: Ka meie vaatame väljapoole Eestit. Üldiselt on meil seni küll niisugused töösuhted alanud sellest, et inimene tuli Eestisse õppima, aga arvan, et tulevikus värbame aina enam inimesi ka välismaalt ja kasutame kaugtöö mudelit. Kui tegu on ametikohaga, kus on vajalikud universaalsed teadmised ja riigikeele valdamine tipptasemel pole kohustuslik, siis põhimõtteliselt pole ju vahet, kus inimene tööd teeb. Eesti seadusandluse tundmine või mittetundmine ei ole siin takistuseks. See kogemus on meil juba olemas.
Mille peale peaks ettevõte mõtlema juba täna, et kohanduda kaugtöö trendiga?
Kaarel: Pöördepunktiks on tehnoloogia areng. Seesama mudel, kui ühendatud me oleme oma sõprade-tuttavatega sotsiaalmeedia kaudu, kandub üle ka ärisse. Tõenäoliselt muutuvad oluliseks näiteks virtuaalreaalsuse prillid, kus saab olla teistega n-ö samas ruumis olenemata geograafilistest asukohast. Eeldame, et 10–15 aasta pärast on ka reisimine ja pendelänne palju kiirem ja odavam, nii et näiteks Barcelonast või Tallinnast Berliini kokku tulemine on märgatavalt lihtsam. Kindlasti on ettevõtteid, näiteks füüsilised poed, kelle jaoks kaugtöö pole sobilik vorm. Aga trendina on see siiski hõlmav: sul on võimalik leida sarnaselt mõtlevaid inimesi üle terve maailma ja kokku panna palju tugevam tiim.
Epp: Arvasime KPMGs juba enne pandeemiat, et kaugtöö võiks olla palju laiemalt levinud. Kuid kuidagi olid inimesed ikka vanades mustrites ja harjumustes kinni. Viimane aasta on andnud meile ohtralt mõtteainet ja kogemust, kuidas edasi liikuda, ja usun, et mitme juhi meelsus on ka tunduvalt muutunud. Loomulikult peavad tehnoloogilised võimalused kodust töötamist toetama, aga seda peavad tegema ka juhi teadmised, oskused ja hoiak. Mida kesksemaks kaugtöö muutub, seda enam tulevad esile vaimse tervise teemad ja töötajate areng laiemalt. Kuidas tõmmata piiri töö ja eraelu vahel, et ei tekiks läbipõlemist ja üksi jäämise tunnet? Kuidas tagada töötajate areng ja ladus koostöö, kui spontaansed arendavad vestlused kontoris ei ole enam igapäevased, vaid neid peab planeerima? Need on asjad, mille peale me KPMG-s mõtleme ja mis väärivad tähelepanu teisteski ettevõtetes.
