Mida tähendab karjääri tegemine? Enamasti nähakse ametiredelil edasi liikumist trajektoorina alluvast kuni juhipositsioonini, kuid see ei ole ainus viis professionaalse edu saavutamiseks. Microsoftis käivad asjad teistmoodi.
Microsofti Eesti arenduskeskuses tiimijuhina töötava Tõnu Vanatalu sõnul on ettevõttesiseses karjääri arengus oluline roll inimese enda eelistustel ja valikutel. Vanatalu selgitab, kuidas Microsoftis karjääri tehakse ja juhte värvatakse ning avaldab, milliste omadustega juhte Microsofti Eesti arenduskeskuses väärtustatakse.
Microsoftis karjääri tegemisega ei käi ilmtingimata juhipositsioonile tõusmine. Mida see täpsemalt tähendab?
Microsoft on tehnoloogiafirma, kus põhiosa töötajaskonnast moodustavad insenerid. Fakt on see, et insenerid ei ole alati parimad inimeste juhid ja nad võib-olla ei tahagi seda rolli enda kanda võtta. See positsioon nõuab inseneride kompetentsi arvestades teistsuguste otsuste vastuvõtmist ja teiste teemadega tegelemist. Teisalt inimesed, kes on head juhid ei pruugi olla parimad insenerid. Juhid ei soovi alati olla süviti tehnoloogilise poolega seotud.
Igas ettevõttes on olemas kohad nii juhtidele kui ka neile, kes juhipositsioonil ei tööta. Peaksime lähtuma filosoofiast, mis näeb ette, et kõige paremini toimiv organisatsioon on selline, kus kõik teevad seda, mida nad naturaalselt soovivad teha. Keegi ei peaks olema vastu tahtmist inimeste juht või olema sunnitud tegelema tehnoloogiaga.
Kui firmas professionaalselt arenemine ei tähenda juhiks saamist, siis kuidas Microsoftis karjääriredelil liigutakse?
Microsoftis räägitakse karjääridega seoses inimese mõju ulatusest. See kehtib korraga nii juhtidele kui alluvatele: mida kõrgemale karjääriredelil liigutakse, seda enam inimese mõju ulatus kasvab. Alguses võid näiteks töötada ainult ühe tarkvarakomponendi kallal, kuid edasi liikudes võib sinu mõju laieneda tervele tootele, osakonnale või isegi tööstusharule. Selle mõju avaldamiseks ei pea olema ilmtingimata inimeste juht.
Inimeste juhtimisel on sinu mõju defineeritud läbi tiimi, sa saavutad tulemusi teiste inimeste kaudu. Kui inimeste juhina on sul organisatsioonist tulenev autoriteet ja ootus võtta vastu otsuseid, siis mittejuhina saad sa neid otsuseid mõjutada. Microsoftis on võimalik liikuda mõlemas skaalas ja ka nende skaalade vahel. Näiteks on inimesi, kes soovivad saada juhiks, kuid ka neid, kes tahavad inimeste juhtimise vastutusest lahti saada ja pigem tegeleda tehnoloogiaga.
Milliste omadustega inimene saab Microsoftis juhiks ja kuidas te juhte värbate?
Microsoftis on juhtidele pandavad ootused kirjeldatavad kolme sõnaga: model, coach ja care ehk abista, treeni ja hooli. Nende teeside alla langevad väärtused, oskused ja käitumismudelid, mida juhtidelt värbamise käigus otsitakse.
Kui inimese töölevõtmisel on tehtud viga ja tiimiga liitub keegi, kes ei vasta ootustele või ei ole motiveeritud tööd tegema, võib selle vea mõju olla väga suur. Inimeste juhi puhul võib tõenäoliselt selle vea mõju korrutada tiimi kuuluvate inimeste arvuga. Oluline on teha õige otsus, mistõttu me pöörame värvates kolmele mainitud põhimõttele palju tähelepanu.
Kuidas tagada, et värbamisel tehakse õige otsus, mida hiljem kahetsema ei pea?
Värbamisel kasutame spetsiifilisi intervjueerimistehnikad. Küsime inimeselt näiteid tema senisest töökogemusest, mis katavad teatud väärtusalasid. Nende näidete põhjal saame kandidaadist teatud pildi nende väärtuste raamides.
Microsoftis tehakse värbamise käigus kolm-neli intervjuud erinevate inimestega ning iga intervjueerija keskendub erinevale omadusele või oskusele. Protsessi lõpus arutatakse kogutud tagasiside läbi ning juht saab teha mitmekülgse ja objektiivse info põhjal otsuse. Otsitakse objektiivseid näitajaid, mis võimaldaksid öelda, et see konkreetne kandidaat suudab näiteks inimesi motiveerida, eesmärgistada ja anda keerulist tagasisidet. See protsess ei iseloomusta ainult juhtide värbamist, vaid kehtib kõigi Microsofti töötajate kohta.
Kas Microsoftis töötav juht peab olema läbi ja lõhki tarkvarainimene, kes on sina peal koodi kirjutamise ja programmeerimisega? Või võivad läbi lüüa ka humanitaartaustaga juhid?
Microsoft on tehnoloogiafirma ja me eeldame inimestelt tehnilist tausta, see on tavaliselt töö kirjelduses ka välja toodud. Oodatakse näiteks mingi tehnilise ala diplomit ülikoolist ja teatud aastate pikkust kogemust tehnoloogiavallas.
Teoreetiliselt võiks ka näiteks humanitaartaustaga inimesel olemas olla väga head inimeste juhtimise oskused. Kui tiimi juhiks on väga sügavate tehniliste oskustega inimene, siis tal võib tekkida kiusatus ise omal käel hakata lahendama teemasid, millega tegelikult peaks tegelema tiim. See võib tekitada uusi probleeme.
Millisel määral on koroona-aastad muutnud seda, mida Microsoftis juhilt nõutakse ja eeldatakse?
Koroonal on olnud töökultuurile oluline mõju. Praegu kasutatakse Microsoftis hübriidset töökoha mudelit, mille raames saab igaüks ise otsustada, kas ja kui suures osas töötatakse kodus või kontoris. Juhi seisukohast on selline muutus keeruline, eriti kui varem töötati tiimiga iga päev koos. Ühel hetkel kohtud igapäevaselt inimestega ja näed, mis toimub, kuid siis oled äkki kaugtööl ja pead distantsilt protsesse juhtima.
Samas on meil olemas ka protsessid tagasiside küsimiseks ja jagamiseks ning võib-olla on kaugtöö surunud inimesed raamidesse, kus ei saa enam jääda subjektiivseks. Kui varem võis juht suhelda kontoris teatud inimestega rohkem ja olla suuremal määral kursis nende tööga, siis kaugelt töötades peab suutma väga objektiivselt vaadata tagasisidet ja hinnata inimeste töö tulemuslikkust.
Kui olulist rolli mängib staaž Microsoftis juhirolli tõusmisel? Kas eelis on vanadel olijatel või on ka uutel tulijatel võimalik kohe juhipositsioonilt alustada?
Teoreetiliselt ei tohiks olla vahet maja seest ja väljast tulevate töötajate vahel, me otsime ikka kompetentsi. Kogemus muidugi loeb, kuid see võib olemas olla ka väljastpoolt tulijatel. Protsesside seisukohalt on nii väljast kui seest tulijad täiesti võrdses olukorras. See, kui palju on värbamisprotsessis subjektiivsust, jääb juba intervjueerijate südametunnistusele.
Ainult seesolijate eelistamine ei ole ilmtingimata hea, sest tekkida võib seisva veega tiigi efekt. Figureerivad ainult samad inimesed ja sama juht. Võib-olla nad toodavad häid tulemusi, kuid uute tiimistruktuuride loomine võib olla kasulik värskete vaadete ja paremate tulemuste saavutamiseks.
