Wall Street Journal paneb igal aastal kokku pingerea kõige paremini juhitud ettevõtetest maailmas. Tegu on aukartust äratava nimekirjaga, mis on algusest lõpuni täis pikitud ilmakuulsaid firmasid, kus töötamisest ei ütleks ära tõenäoliselt keegi. Mullu troonis selle edetabeli kõrgeimal pügalal Microsoft.
Microsofti Eesti arenduskeskuse tegevjuht Tanel Erm selgitab, mida tähendab töötamine maailma kõige paremini juhitud ettevõttes. Selgub, et lisaks paljudele privileegidele ja hüvedele hõlmab see ka kopsakat vastusust ja rasket kohustustepagasit.
Wall Street Journal valis eelmisel aastal Microsofti 250 kõige paremini juhitud firma hulgas parimaks. Mis on selle põhjuseks?
Kui Microsofti tegevjuhiks sai Satya Nadella, siis ta seadis prioriteediks ettevõtte kultuuri reformimise. See oli väga vajalik samm, sest tol hetkel oli Microsofti põhitegevus Windowsi ja Office’i näol karbitarkvara tootmine ja müümine. Tegemist ei olnud pilveteenustega või teenuste tüüpi toodetega, vaid pakendatud tarkvaraga, mida arendati modernse tarkvaraettevõtte töömetoodikaga võrreldes erinevalt. Microsoftil oli vaja ennast ümber teha monopoliseisundiga harjunud ettevõttest väga agiilseks ja modernseks tehnoloogiamaailma liidriks. See ei ole võimalik, kui juhtimiskultuur ja väärtused seda ei toeta.
Nadella viis juhtumiskultuuri sisse muudatused, mille eesmärk on inimestes välja tuua positiivseid omadusi. Töötajaid hakati ajendama võtma riske, jälgima enda ümber toimuvat uudishimuga, proovima asjadest päriselt aru saada ning mitte üritama kramplikult teistest targem näida. See on pigem ohu märk: kui hakatakse ennast pidama kõige targemaks, siis on kuskil midagi valesti. Pigem peaks alati proovima oma teadmisi ja eelarvamusi proovile panna, et juurde õppida ja kasvada.
Microsofti juhtumiskultuuri arengule on kaasa aidanud ka inimeste- ja osakondade vahelise koostöö soosimine. See väljendub näiteks töö tulemuslikkuse hindamise protsessis, millest sõltuvad ka boonused ja aktsiapaketid. Ei loe ainult, mida inimene on ise teinud, vaid ka see, kuidas on aidatud teisi ja kuidas on kasutatud teiste tööd enda töö tegemisel. Nii hakkavad inimesed avatumalt mõtlema ja koostööd tegema. Kui selline juhtimiskultuur panna kokku motivatsioonipaketiga, siis hakkavadki ettevõttes õiged asjad juhtuma.
Kuidas Microsofti juhtimine toimib ja millisel määral on võimalik Eestis iseseisvalt otsuseid vastu võtta?
Microsoft on suur globaalne ettevõte, mille peakontor asub USA-s Seattle’i ligidal Redmondis. Paljud asjad, mis on peakontoris tsentraalselt ära korraldatud, on Eesti üksuses meie enda mõelda ja teha. Näiteks sisekommunikatsioon, värbamine, ürituste korraldamine, kontoriga seotud toimingud, kogukonna juhtimine, strateegiline planeerimine ja koolitused. Kuid on ka terve hulk tööeluga seotud valdkondi, mis ei ole peakontori poolt ette määratud. Kui teha asju USA-ga võrreldes 10-tunnise ajavahega, siis peabki ise päris palju ära tegema. Õnneks on meil Microsofti poolt selle jaoks tugi ja finantsid olemas ning ka kohapealne tiim on fantastiline.
Eestis on Microsoftil umbes 50 juhti. See tähendab, et meil on poolsada erinevat tiimi, mis koonduvad gruppideks. Enamik nendest tiimidest raporteerivad kohalikule grupijuhile, kelle alluvuses on mitu tiimijuhti. Tarkvaraarendajad ja tootejuhid töötavad paralleelselt koos. Igal kohapealsel arendusjuhil on oma kohapealne tootejuht, kellega paaris tegutsetakse. Kuna meil on palju erinevaid tiime ja valdkondi, siis kõik üksused ei ole täiesti identselt üles ehitatud. Näiteks mõne tiimi tootejuht on USAs, teisel jälle Prahas. Globaalse haardega tiime tuleb ette omajagu ja üldiselt ei tekita see igapäevatöös suuri probleeme.
Microsoft Eesti autonoomia päris suur ja see mõjub hästi ka töö ja eraelu suhtele, eriti kui võtta arvesse USA ja Eesti 10-tunnist ajavahet. Kui ehitada ettevõte üles teadlikult sellega arvestades ja anda kohalikele üksustele vabamad käed, siis kõnesid peakontoriga jääb üha vähemaks.
Milline on Microsofti tegevjuhi Satya Nadella omapära just juhtimise poole pealt ja kui palju Eestis temaga kokku puututakse?
Otsest kokkupuudet Satyaga eriti ei olegi, see kehtib ka Microsofti töötajate kohta USA-s. Kui tihti puutub tavakodanik või riigiametnik kokku Eesti presidendi või peaministriga? Satya puhul kehtib sarnane loogika. Teda võib aeg-ajalt näha, kuid igapäevaselt Microsofti töötajad selle peale ei mõtle.
Satya üritab Microsoftis juurutada juhtimiskultuuri, mis põhineb arusaamal, et juht ei ole käskija, vaid toetaja. Ta peab olema väga hea coach, seisma ühiste väärtuste eest, toetama oma tiimi ja aitama neil jõuda õigete lahendusteni. See tähendab, et Microsoftis juht olla ei ole lihtne, vaid see on kunst, mida peab õppima. Koolitusi ja materjale on palju ning ootused juhile on kõrged.
Enamik inimesi mõtleb, et kõige lihtsam ja kiirem viis karjääri tegemiseks on saada juhiks, aga vähemalt Microsoftis see päris nii ei ole. Siin ei mõjuta sinu kompensatsiooni kuidagi see, kas sa oled juht või mitte. Pigem tuleb juhiametiga kaasa kõrgem latt, millest üle hüppamiseks peab tegema rohkem tööd.
Wall Street Journali valiku üheks kriteeriumiks on kliendirahulolu. Kuidas Microsoft klientide rahulolu eest hoolt kannab?
Microsofti üks põhiväärtusi on customer obsession ehk kliendikesksus selle kõige äärmuslikumas mõttes. Meil on aastate jooksul välja kujunenud väga põhjalik müügi ja klienditoe võrgustik. See on massiivne üksus, mis hõlmab kümneid tuhandeid inimesi, kes suhtlevad otse klientidega mitte ainult müügiprotsessi ajal, vaid ka pärast seda.
Kui tagada, et selle suhtluse käigul paistab kliendikesksus igal sammul selgelt läbi, siis see moodustab väga suure osa edu valemist ja loob eeldused parimate sekka tõusmiseks.
Hea juhtimine tähendab ka töötajate rahulolu, seda arvestati samuti Wall Street Journali edetabelis. Mida teeb Microsoft töötajate rahulolu tõstmiseks ja kas Eestis tehakse kohalikke vajadusi silmas pidades midagi teistmoodi?
Microsofti juhtimiskultuuri keskne osa on töötajate kuulamine. Me küsime oma inimestelt tagasisidet kõikvõimalikel hetkedel, et aru saada, mida me õppida saame, kuidas meie juhtidel läheb ja kas me oleme suutnud ellu viia positiivseid muudatusi. Neid asju vaatame me piinliku järjepidevusega iga paari kuu tagant. Paigas on struktuur ja protsessid, et tagasiside arvesse võtta ja selle põhjal asju reaalselt muuta. See on töötajate rahulolu tagamisel väga oluline komponent.
Microsoft annab oma inimestele üsna vabad käed. Apple ütles mõne aja eest töötajatele, et pandeemia on läbi ja nüüd hakkate käima igal nädalal kaks päeva kontoris, muidu tekivad probleemid. Juba on näha, et paljudele töötajatele see ei sobi ja mina ei saa aru, miks Apple seda teeb. Microsoft on suutnud kaks aastat tööd teha nii, et mõnda pandeemia ajal tööle tulnud inimest ei ole me veel näost näkku näinudki. Mitte kedagi ei sunnita kontorisse ilmuma. Paneme tähele ka seda, kui inimesel on vaja kodust töötamisel abi või tal on lihtsalt raske. Meil on palju erinevaid hüvesid ja programme, mis võimaldavad võtta aja maha. Töötajast hoolimine, eriti pikalt valitsenud pandeemia tingimustes, on aidanud Microsoftil silma paista.
Eestis üritame oma töötajatele võimaldada parimat võimalikku töökeskkonda juhul, kui inimene soovib ja eelistab mingi osa ajast kontoris veeta. Kontoris pakume töötajatele tasuta toitu, mida mujal maailmas väga palju ei tehta. Meil on olemas saunad, jõusaalid ning pinksi- ja piljardilauad. Need on toredad boonused, kuid selliste asjadega inimesi enam enda juurde tööle ei meelita. Kõige olulisem on ikka toetava kogukonnatunde loomine alates hetkest, mil inimene meile tööle tuleb.
Kuidas Microsoftis ametiredelil liigutakse? Kas juhiks saamisel on suuremad eelised pigem ettevõttes kaua töötanud spetsialistidel või võivad juhid tulla ka väljast, näiteks konkurentide juurest?
Me värbasime hiljuti viis uut juhti, kellest neli tulid väljast. Mõlemad variandid on võrdselt võimalikud. Praktika näitab, et paljud juhid on tulnud organisatsiooni seest ja kuna Microsoft on viimastel aastatel jõudsalt kasvanud, siis oleme ka väljastpoolt juhte palganud. Värbamisel on üks meie põhiprintsiipidest anda kõigile võrdsed võimalused ning see kehtib nii seest kui väljast tulevatele kandidaatidele. Kõik saavad ennast võrdses konkurentsis proovile panna.
Loomulikult on Microsofti seest tuleval konkurendil see eelis, et ta orienteerub ettevõtte sisemaailmas juba üsna hästi. Kui suudetakse vaadata asju lahtise pilguga ja tajuda, mis võiks olla teisiti või paremini, siis seestpoolt tulijal on tihti võimalik hakata oma mõtteid kiiremini ellu viima. Teisalt on väljast tulijal võimalik läheneda probleemidele värske pilguga.
Mina ise olen kasvanud Microsofti sees ja ma arvan, et minu jaoks sai kindlasti eeliseks, et ma õppisin seda organisatsiooni töö käigus põhjalikult tundma.
