Pealtnäha on inimeste juhtimine võrdlemisi selge ülesanne, kus juhi tööks on kindlaks teha, et töötajad on varustatud oskuste, motivatsiooni ja tahtega asju ära teha. Baastasemelt see nii ongi, kuid see, kuidas selle eesmärgini jõuda, sõltub juba olulisel määral sellest, milliseid rolle ja milliseid inimesi tuleb kannustada, räägib Elisa ärikliendiüksuse juht Artur Praun. Kuid enne kui jõuda rollipõhise spetsiifika juurde, on oluline mõista universaalseid tõdesid, mis peavad paika nii koodikirjutaja, müügispetsialisti kui ka poeedi puhul.
Kuigi iga roll meelitab erinevate huvide ja erinevate hoiakutega inimesi, on kõikide inimeste juhtimises mingi osa universaalsust. Neist suurimaks on tõsiasi, et millegi ära tegemiseks peavad töötajad olema sisemiselt motiveeritud ning see motiveeritus saab tekkida üksnes siis, kui tööandja suudab aidata täita kolm tänapäevast baasvajadust – töö tähenduslikkus, tegutsemisvabadus ning personaalne ja professionaalne areng. Need on kolm tugitala, mis on olulised sõltumata rollist.
Töö tähenduslikkuse puhul on juhi tööks aidata inimesel tunnetada ja selgitada, miks tema töö väärtuslik ja oluline on ehk seostada indiviid suurema pildiga: miks on just selle arendustiimi ja iga individuaalse arendaja töö väärtuslik kogu ettevõtte tegevuse jaoks. Kuigi inimesed tahavad olla vabad ja iseseisvad, siis on võimalus olla osa millestki suurest, ägedast ja mõjusast, mis aitab sära silmis hoida kõigil.
Töö peab pakkuma väljakutseid ja arengut
Motivatsiooni teine osa ongi tegutsemisvabadus mõistes kindlaid printsiipide, kokkuleppeid ning eesmärke. Inimesed tahavad teada, mis reeglite järgi mängitakse ja kuidas on edu defineeritud. Paika pandud raamistik peab andma inimesele võimaluse tööd teha ja ise otsuseid langetada, ent samas lubama tal mõista piire ning seda, miks ja mida talt täpselt oodatakse.
Kolmas ja viimane osa seesmisest motivatsioonist on igaühe vajadus ja tahe areneda ja paremaks muutuda. Ehk igapäevane töö peab pakkuma mingit väljakutset ja arengut. Olgu see võimalus teha midagi ära kiiremini, teha midagi ära tulemuslikumalt või lihtsalt näha, et täna ollakse oma töös parem kui eile.
Need on kolm suurt asja, millele peaks iga inimeste juht mõtlema. Justkui hõlpsalt hoomatavad eesmärgid, kuid asja veidi täpsemalt vaadates hakkavad ilmnema väljakutsed. Ja need väljakutsed sünnivad eeskätt just sellest, et inimesed pole samasugused. Need tegevused ja lähenemised, mis võivad aidata täita arendaja baasvajadused, ei pruugi olla need samad tegevused, mis aitaks soovitud punkti jõuda müügiinimesega, liinitöötajaga või turundusspetsialistiga.
Mida erinevad rollid tahavad?
On ilmselge, et näiteks tehnilisemad inimesed vajavad teistsuguseid väljakutseid ja teistlaadi tööd kui müügi- või turundusinimesed. Tõenäoliselt ei motiveeri arendajaid nii eriti see, kui nende tööd mõõdetakse ainult rahaliselt või klientide tagasiside põhjal, samas kui müügiinimeste ja turundajate jaoks võivad just need olla ideaalseks mõõdikuks ja sisemise motivatsiooni tekitajaks.
Seega kuigi juhi lõppeesmärk peaks olema iga töötaja puhul sama kolme baasvajaduse toetamine, siis viisid sinna jõudmiseks on sageli väga erinevad. Õnneks aga kipuvad üht tüüpi inimesed juba orgaaniliselt üksteist leidma – loovinimene ei lähe müügitööd tegema ning tugev arendaja ei lähe poeediks.
Inimesed tahavad oma huvidega klappivat tööd teha ja seepärast jõuavad üldiselt ühe taustaga inimesed ka tööle, mis suudab neile pakkuda seda, mida nad oma vajaduste täitmiseks vajavad. Mõnikord kolistatakse selle jaoks veidi ämbreid ja proovitakse üht-teist, aga lõpuks leitakse töö ja tööviis, mis aitab sisemist motiveeritust tagada.
Aga inimeste motiveeritud hoidmine pole ühekordne tegevus. See on midagi, mis nõuab juhilt pidevalt tähelepanu ja oskust muutuvates oludes kohaneda. Hea juht peab mõistma, millised on tema inimeste kogemused ja teadmised ning ta peab oskama aidata leida väljakutseid, mis töö põneva, värske ning haaravana hoiavad.
Nii nagu muutub töö ja muutuvad inimesed, muutub ka see, mida töötajad täpselt vajavad, et oma karjääri nautida ja tööd südamega teha.
On üht-teist, mida nii lihtsalt muuta ei saa
On aga paratamatu, et igas organisatsioonis on ka midagi sellist, mis on niivõrd ettevõtte- või üksuseülene, et mänguruumi inimeste individuaalsete eelistuste ja omadustega arvestamiseks eriti ei jagu. On selleks tööaeg, töökoht või isegi igapäevane bürokraatia.
Juht peaks küll andma endast maksimumi, et oma raamistik laiema raamistiku sisse mahutada, ent vahepeal pole lihtsalt midagi teha – suured reeglid on suured reeglid. Juht peab oskama selles olukorras leida parima lahenduse, riskides vastasel juhul mingi töötajate grupi motiveerituse hävitamisega.
Nendele väljakutsetele lahenduste leidmine ei ole alati lihtne, aga enamasti siiski mingilgi määral tehtav. Oma volituste piires saab enamasti luua erisusi ja lihtsustusi ning kui see võimalik pole, tuleb aidata kõikidel tiimidel mõista, miks on nõudmised sellised, nagu need on.
Mida tugevamalt on keskendutud põhivajaduste täitmisele, seda lihtsam on ära siluda vahepeal esinevad luksatused. Kui inimesed on motiveeritud ja põhjused selgitatud, siis mõistavad nad miks iga hommik on mõnd vormi vaja täita. Kui nad on niigi viimase vindini ära väsitatud ja tüdinenud, saab hommikuvormist ilmselt viimane piisk karikas.
Ja seda sõltumata sellest, kas tegemist on arendaja, laotöötaja või tippjuhiga. Motiveeritus on oluline iga rolli puhul ning kuigi selle saavutamine erineb rollist-rolli, on üks ilmselge – kui selle tagamises on juht ebaõnnestunud, siis häid tulemusi, pikalt püsivaid töötajaid või töörõõmu oodata ei tasu.
