Microsofti tiimijuht Nikolai Pavlov avaldab, millist juhti ettevõtted tänapäeval vajavad

Juht peab natuke olema nagu psühholoog ja tiimi liikmetes toimuvast aru saama, ütleb Microsofti Tallinna arenduskeskuses tiimi juhtiv Nikolai Pavlov. (c) Foto: pressifoto
Juht peab natuke olema nagu psühholoog ja tiimi liikmetes toimuvast aru saama, ütleb Microsofti Tallinna arenduskeskuses tiimi juhtiv Nikolai Pavlov.Foto: pressifoto

See juhtus ajal, kui Skype’i köögi külmkapis töötajaid muu kraami hulgas ka tasuta külmad õlled ootasid. Nikolai Pavlov, kes nüüd Microsofti Eesti arenduskeskuses meeskonda juhib, meenutab ühte tööpäevajärgset õhtut kontoris, millest kujunes tema elus teatud mõttes pöördepunk.

„Istusime pärast tööd kolleegidega, rääkisime elust ja meil tekkis usalduslik õhkkond. Ja siis äkki ütles üks kolleeg, küll väga viisakalt: „Nikolai, sa oled väga tore inimene, aga niivõrd kangekaelne, et sinuga on vahel väga väga keeruline koos töötada. Kui sul on teistsugune arvamus, siis ongi kõik,“ meenutab Nikolai.

Seda, et põikpäisus muudab temaga asjaajamise keeruliseks, oli mees kuulnud ka teistelt, sealhulgas oma abikaasalt. Aga sellel hetkel, kui kolleeg usalduslikus õhkkonnas oma murega lagedale tuli, juhtus midagi. „Minus toimus mingisugu klikk, sain aru, et ma pean midagi ette võtma,“ räägib Nikolai nüüd.

Kuulama, mittel lihtsalt kuulma

Selline teiste tagasiside vastu võtma õppimine oli Nikolai jaoks suureks muutuseks. Nagu ta nüüd ise seletab, õppis ta teisi kuulama, mitte lihtsalt kuulma. Juhile nagu Nikolai on selline oskus eluliselt vajalik ja seda eriti kaasaegses ettevõttes, kus juhtimis- ja meeskonnakultuur on varasemaga võrreldes põhjalikult muutunud.

„Kümmekond aastat tagasi oli inimestel ootus, et juht oleks kõige targem ja võtaks kõik otsused ise vastu. Mudel oli väga tsentraalne. Nüüdseks on vähemalt IT-valdkonnas juhtimiskultuur väga teistsugune,“ märgib Nikolai.

Otsustatakse kogu tiimiga

Microsoftis on juhi rolliks otsustamise asemel pigem aidata tiimil otsuseid vastu võtta, leida uued väljakutsed ja õppimiskohad. Kui otsuse on võtnud vastu töötaja ise, mitte seda pole talle peale surunud keegi ülevaltpoolt, on selle täitmisele pühendumine samuti palju sügavam ja entusiastlikum.

Selline mudel ettevõttes on juurdunud viimase kümne aasta jooksul. Nikolai meeskonnas kehtib kokkulepe, et poole ulatuses teeb otsuseid inimene ise, 30-40 protsenti otsustest võetakse vastu koos tiimiga kollektiivselt ja kümnendiku puhul jätab Nikolai otsustamisõiguse endale. „Aga ka sellisel juhul selgitan ma tiimiliikmetele kindlasti tausta ja põhjuseid, miks otsus nii või teisiti vastu võetud sai,“ kinnitab ta.

Muuseas, otsustamisvabadust peab jagama ka inimese töökogemuse järgi. Algajate puhul peab juht siiski otsuseid ise rohkem langetama, kuna tunnetust, millised tegevused on prioriteetsed, kipub uutel tulijatel nappima.

Usalduslik keskkond

Et selline süsteem töötaks, on vaja usalduslikku keskkonda. Just nagu siis, kui Nikolai mõistis sõbralikus turvalises keskkonnas kolleegi raskusi, mida tema kangekaelsus koostööle tekitas.

Keskkond, kus juht ainuisikuliselt otsustab ja käske jagab, põhineb allumisel ja mitteallumise puhul ähvardaval karistusel. Niisugune õhkkond tekitab aga automaatselt enesekaitserežiimi, sest negatiivne tagasiside mõjub rünnakuna. Probleemidega tegelemise eelduseks on nende omaksvõtmine, aga karistuse hirmus on probleemi tunnistamine tihti väga keeruline.

Kaasaegne juhtimisstiil, mida Microsoftis järgitakse, püüab tekitada olukorra, kus probleemide korral ei pea kohe kaitsepositsiooni sisse võtma. Teades, et probleemi tõstatamise eesmärgiks on selle lahendamine, mitte kellegi ristilöömine, on ka selle lahendamine palju lihtsam.

Eeskuju, coaching, hoolitsus

Usaldusliku keskkonna loomiseks pole kõike lahendavat võlukepikest, kuid juhtide abistamiseks on Microsoftis selleks loodud eraldi mudel. See toetub kolmele märksõnale: eeskuju, coaching ja hoolitus.

Esiteks, ole ise eeskujuks. Oluline on, et juht osaleks tiimis võrdselt teiste meeskonnaliikmetega. Näiteks kui kogu tiim peab midagi uut õppima või murejagamisringis probleemidest rääkima, siis peab selles teistega võrdselt osalema ka juht.

Teiseks coaching. Selle märksõna tähendab aidata töötajal näha suuremat pilti, leida uusi vaatenurki. „Ka meie isiklikus elus näeb see protsess vahel samasugune välja. Näiteks psühholoogi juures ei otsita seda, mida tehakse valesti, vaid püütakse leida seda, milliseid teisi alternatiivseid tegutsemisviise veel leiduda võiks,“ selgitab Nikolail

Kolmandaks hoolitsemine. See on kolmest kõige keerulisem, teab Nikolai omast kogemusest. Hoolitsemise olulisteks eesmärkideks on talentide püüdmine ja hoidmine. See eeldab, et mõistad nii inimeste probleeme, kui soove ja võimalusi.

„Kui näed, et läbipõlemine on ligi hiilimas, siis tuleks töötajal kas vahetada ülesannet, saata nad mõnda teise tiimi tööle või vahel lihtsalt mingit meelelahutust pakkuda. Iga olukorda tuleb eraldi analüüsida,“ räägib mees.

Juht peab psühholoogiat mõistma

Hoolitsemise juurde käib ka inimestele arenguvõimaluste pakkumine. IT-valdkonnas kuuleb konverentsidel tihti, et juhi tähelepanu on vaid ärieesmärkidel ja sellest, mida inimene tahaks õppida, kuhu areneda, ei huvitu juht üldse. Teatud aja jooksul saab töötaja aru, et on vangis vaid ühes väga kitsas valdkonnas. See on aga üks läbipõlemise võimalikke komponente.

Ometi seisneb üks IT-spetsialistide spetsiifikast üks osa selles, et nad on oma olemuselt tegelikult väga loovad. Osale neist meeldib kirjutada väga ilusat koodi, mis oleks perfektne nagu raamatus. Teised hindavad koodi kvaliteeti, kus on olemas kõik valdeeringud ja muu selline. Kolmandale rühmale arendajatest meeldib väga kiiresti töötav kood valmis kirjutada ja siis seda kohendama hakata.

Kõiki neid inimesi toidab erinev soov ja tunnetus. Sellest peab aga juht aru saama, et lisaks ärieesmärkidele inimeste soovidega tasakaal leida.

„On näiteks uuring, kust selgub, et 70 protsenti töötaja kogemusest sõltub juhi tegevusest. Ja on ka levinud ütlemine, et inimesed lahkuvad ettevõttest juhtide tõttu,“ ütleb Nikolai. „Juhi töö on tänapäeval muutunud natuke nagu psühholoogitööks: psüühikast tuleb aru saada ja sellele vastavalt käituda.“

Jah, mitte enam võimutseda, vaid hoopis oma tiimi võimestada on kaasaegse juhi eesmärk.

Mis on DigiPRO ja kes seda teevad? Loe siit

Populaarsed lood mujal Geeniuses

Kolm korda nädalas

Telli DigiPRO uudiskiri

Kolm korda nädalas (esmaspäeviti, kolmapäeviti ja reedeti) spetsiaalne DigiPRO liikmetele tehtud kommenteeritud uudiskiri, et sa midagi olulist maha ei magaks. Iga uudiskirja magnet on meie ajakirjanike kirjutatud pikem artikkel, mis meie arvates võiks selles valdkonnas töötavaid inimesi huvitada ja neile vajalik olla