„Vahel lööb mõni jõulisem kolleeg rusikaga vastu lauda ja ütleb, et tema tellitud arendus peab olema tehtud esimeses järjekorras. Aga kui ma vastan, et sinu töö toob firmale 100 000 eurot, mõni teine plaanisolev asi aga miljoni, siis on selge, kumb on tegelikult olulisem,“ räägib Leivo Sepp.

Tema tööks on Microsofti Eesti keskuses vahendada toote- ja äriarendusmeeskondade ning arendajate-inseneride omavahelist koostööd.

Microsoft on oma pika ajaloo jooksul kujundanud välja töökorralduse, mis võimaldab asju teha märksa efektiivsemalt kui paljudes idufirmadeski.

Arendusprotsess on Microsoftis põhjalikult läbi mõeldud ja plaanid tehakse pooleks aastaks ette. Nüüd, oktoobris 2023, käibki juba 2024. aasta esimese kuue kuu tööde kavandamine. Selline töökorraldus ei taga üksnes suuremat efektiivsust, vaid aitab säästa ka töötajate vaimset tervist.

Leivo mängib siinkohal võtmerolli. Tema ametikoha nimetus on inglise keeles, mida Microsoftis valdavalt kasutatakse, product manager, mis enamasti lüheneb lihtsalt PM-iks. „Ma olen naljaviluks nimetanud seda PM-i ametit ka prioriteedimänedžeriks,“ muigab ta oma rollist rääkides.

Esimene asi: prioriteedid paika

Sisend poolaasta plaanideks tuleb nii toote- kui äriarendusmeeskondade poolt, kes omakorda enda töö sisendi saavad klientide tagasiside põhjal. Koos arutatakse läbi järgmise poolaasta äripoole ideed, fookus ja prioriteedid.

See on üks eriti oluline etapp, kus Leivo roll mängu tuleb. „Äripoole nõuded on tihti üsna üldsõnaliselt kirjeldatud. Minu töö ongi need nõuded koos arendustiimi juhiga algoritmiliselt ära kirjeldada ja nii-öelda mustvalgeks läbi mõelda,“ selgitab ta.

Järgmiseks liigutuseks on äripoole soovitud lahenduse vajalike etappide läbimõtlemine ja nende jaotamine arendustöödeks.

Milline on iga arenduse mõju?

Järgmiseks võetakse ette iga arendustöö mõjukuse hindamine, mida vaadatakse kolmest aspektist. Esiteks rahaline: kui palju selle töö tulemus ettevõttele kasumit teenib. Teiseks kliendid: kui palju uusi kasutajaid see juurde toob, näiteks mõne toote avamine uues riigis. Kolmandaks klientide rahulolu: näiteks kasutajakogemus mõne toote juures muutub märkimisväärselt lihtsamaks ja intuitiivsemaks.

Just faktid aitavad prioriteedid paika seada, et määravaks ei osutuks ühegi kolleegi mõjus veenmisoskus. Leivo ülesanne on ärile tagasisidestada, anda teada, millised arendused jõudsid järgmise poolaasta plaanidesse ja millised lükkuvad veel edasi.

„Vahel küsitakse, kas minu rollist loobuda ei saaks,“ märgib Leivo. „Aga ei saa. Insenerid suudaksid ju kõik, mida küsitakse, valmis programmeerida, aga töö peab olema ka ettevõtte vaatest efektiivne ja mõistlik. Ning äripoolel on tihti keeruline mõista inseneride ülimalt täpseks ja efektiivseks lihvitud tehnilist kõnekeelt,“ selgitab ta oma ametikohast tulenevat kasu.

SWAG – teaduslik tagumikutunne

Kui äritiimi soovide nimekiri ja prioriteetide järjekord paigas, hinnatakse iga töö puhul, kui kaua see aega võtab.

„Mõõdame tööaega SWAG-ides,“ ütleb Leivo muheldes. „Kas sa tead, mis see on? Muidugi ei tea. Pikemalt on see scientific wild-ass guess, eesti keeles teaduslik tagumikutunne. Üks SWAG on üks nädal inseneritööd.“

SWAG-ide süsteem on üks võimalikest viisidest hinnata töö mahtu. Ka Microsoftis on kasutusel mitu erinevat süsteemi, millest tuntumad on T-särgi ja story-point-süsteemid. T-särgi nime kandva süsteemi mõõdikud on XS, S, M, L, XL, kus XS on paaritunnine töö, M paaripäevane ja nii edasi. Story point, mida eesti keeles võiks nimetada kasutuslooks, tähistab keskmiselt ühe päeva pikkust tööd.

Leivo töötab töömahu hindamisel tandemina arendustiimi juhi ehk inglise keeles engineering manager’i või lühemalt lihtsalt EM-iga. Reeglina on EM ise tiimist välja kasvanud ja tunneb selle tööd läbi ja lõhki.

„Arutame koos, tema kratsib kukalt ja ütleb: see töö võtab aega kaks SWAG-i. Tema aastatepikkune kogemus ja süsteemide väga hea tundmine võimaldab sellist hinnangut üsna täpselt anda,“ selgitab Leivo.

Vahel, kui tegemist millegi täiesti uue loomisega, pannakse ühe SWAG-i jagu varuaega juurde.

Kui kõik ei lähe nagu plaanitud

Paraku teeb elu plaanidesse omi korrektuure ja asjad ei lähe alati nii, nagu tarvis. Näiteks hiljuti selgus teenuse lõplikul testimisel, et üks arenduse toimimiseks vajalik integratsioon oli puudu. See tähendas, et toote turule toomine lükkus kuu võrra edasi.

Niisugusel juhul tuleb tööplaan uuesti üle vaadata, sest arendajatel on selleks ajaks juba teised ülesanded ette nähtud. Osad planeeritud asjad lükatakse edasi ja sellest teavitatakse loomulikult ka asjaosalisi. Kõiki selliseid muudatusi tuleb alati põhjendada sammude mõjukusega.

Suhtlemise olulisus

Et asjad jookseks, on möödapääsmatu, et mis tahes kokkulepete ja ka muudatuste tegemisel inimesed omavahel suhtleksid.

Sealjuures rõhutab Leivo kommunikatsiooni olulisust. „Kui varasemalt oli põhiline kommunikatsioonikanal e-mail, siis tänaseks on see asendunud Teamsi gruppidega, mis on kiirem, vahetum ja võimaldab suurtes gruppides palju täpsemalt adresseerida lahtiseid küsimusi,“ leiab ta.

„Meie rahvusvahelises arendustiimis on lisaks eestlastele ka inimesi Türgist, Belgiast ning slaavi keeli kõnelevatest riikidest. Olen õppinud erineva kultuurilise taustaga inimestega koostööd tegema ning vahetu suhtlus, olgu siis füüsiline või Teamsi videokõne, on siinkohal asendamatu,“ räägib ta. Ning vaatamata kaugtöö võimalusele käib Leivo otsekontakti hoidmiseks vähemalt kolmel päeval nädalas ka kontoris, sest koos töötamist ja otsesuhtlust ei asenda miski.

Kui arendustööde sisu kokkuleppimine toimub peamiselt Teamsi gruppides ja videokõnedes, siis lõplik kokkulepe saab kirja backlog’is ehk eesti keeles lihtsalt tööde loetelu andmebaasis.

Nii et kui asi kokku võtta: mida läbimõeldumalt ja nutikamalt käib äri ja arenduse vahel suhtlus, seda õnnelikumad ja rahulolevamad on kliendid. Kõik SWAG-id, backlog’id ja storypoint’id on vahendid selle saavutamiseks.